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Manejo de las transiciones: obtén lo máximo de los cambios

Todos hemos escuchado, y más este último año de la pandemia que “lo único constante es el cambio”. Esto va para todo – desde el ciclo de la vida humana hasta las estrellas del cielo. Sin embargo, también es una verdad fundamental que las personas, siendo criaturas de hábito, somos resistentes al cambio. Especialmente cuando se pone en peligro algo que significa mucho para cada quien. 

La transición es lo que ocurre durante la época en que las antiguas y las nuevas formas de hacer las cosas se están moviendo, y es sin duda uno de los mayores dolores de crecimiento de una organización. 

Sin embargo, la transición no tiene que representar sufrimiento. William Bridges, autor de este interesante libro, nos comparte acciones tácticas para el manejo de la transición, haciendo que la posibilidad de un desastre se convierta en una oportunidad para el crecimiento radical y la construcción de la base del futuro de una empresa.  

¿Qué causa el cambio? 

Todos los seres vivos tienen ciclos de vida, y lo mismo ocurre para las organizaciones. Al igual que los seres humanos, crecen y se desarrollan, y cuando ya no pueden desarrollarse para continuar en el mercado o satisfacer necesidades, se mueren o cierran. El cambio ocurre cuando una determinada cosa ya no tiene espacio para crecer y debe ser reemplazada por algo nuevo. 

Siete etapas de la vida organizacional.

No son necesariamente “obligadas”, las que siguen son una forma de mostrar cómo las organizaciones se desarrollan y donde podrían encontrarse con el cambio y la transición.

Etapa 1: Soñando el sueño. El comienzo de todo. 

Etapa 2: Puesta en marcha de la Empresa. Es literalmente el “nacimiento” de una empresa. 

Etapa 3: Organizándose. Es cuando una empresa se da cuenta que necesita disponer de sistemas, las funciones son más especializadas, las políticas se especifican y se promulgan. 

Etapa 4: Lográndolo. Este es el punto donde finalmente la empresa es lo suficientemente estable como para hacer frente a los competidores “de frente”, y tiene una base sólida para el crecimiento futuro. 

Etapa 5: Convirtiéndose en una institución. Esta etapa es menos de “hacer” y más de “ser”. La empresa llega a un período en el que hay una pérdida de interés por seguir adelante, y se habla menos de crecimiento.

Etapa 6: Cerrando. Casi no hay movimiento hacia adelante. La empresa se ha convertido en un conjunto de costumbres, y se convierte en una “burocracia cada vez más insensible”. Esta etapa marca también la pérdida de contacto entre la organización y su entorno. 

Etapa 7: Muriendo. A menos que el cierre se evite, este es el resultado final. Las empresas pueden ir a la bancarrota, o pueden ser compradas, o simplemente dejan de existir.

El papel de la TRANSICIÓN en el crecimiento de la organización

La función de las transiciones es lograr la transformación en una organización. Estos son los períodos de crecimiento para las empresas con el fin de evitar volverse obsoletas. Sin este período dinámico entre fases, una empresa inevitablemente termina muriendo. Una organización que se ha mantenido estable demasiado tiempo podría crecer complaciente, menos competitiva, y quedar atrás en el tiempo.

Así que, ¿qué es una transición?

A diferencia del cambio, las transiciones no siempre se manifiestan con claridad, y deben desarrollarse en un período de tiempo en lugar de ocurrir  todo a la vez. Debido a que la transición está vinculada tan estrechamente al trabajo interno de la persona que hace la transición, hay casi tantas formas de transición como hay personas.

Un error común es creer que sólo porque el cambio se llevó a cabo, la transición se hará cargo de sí misma. Se centran demasiado en los resultados y olvidan el factor humano.

Las 3 fases del proceso de transición. 

 Si bien hay tres fases de transición, no significa que se producen una tras otra de manera ordenada; de hecho, todas ellas pueden estar ocurriendo a la vez en un mismo individuo.

PONER FIN

Es un cliché, pero los finales son sólo inicios de algo nuevo. Para empezar a aprender una nueva forma de hacer las cosas uno tiene que aprender a dejar ir la antigua. El problema es que a la gente no le gustan los finales. Ya que todo es poco familiar de repente, la gente empezará a cuestionar la sabiduría de este cambio. 

¿Cómo manejar los finales?

• No pretendas que no hay pérdida. El primer paso es reconocer que ha habido pérdidas. Ayuda a la gente a comprender la pérdida y aceptarla. 

• Cuenta con que habrá reacciones exageradas. Pueden ser provocadas por pequeños cambios que recuerden a los colaboradores resentimientos del pasado. 

• Define lo que está por terminar y lo que no. Asegúrate que tus empleados sepan que sólo porque algo está por terminar, no quiere decir que todo lo está.

• Informa a la gente. Asegúrate de que la gente sepa lo que está pasando. Comunica en detalle sobre el cambio y las expectativas que lo acompañan.

• Marcar el término. Ceremonias y rituales son una gran ayuda en el duelo. Haz algo físico que recuerde a la gente que las cosas ahora son distintas. 

• Deja que la gente lleve una parte del pasado. Muestre cómo los finales garantizan la continuidad de la empresa. Comparte con ellos la visión que tiene la empresa, y asegúrate de que sepan que esto es para el progreso de la misma.

ZONA NEUTRAL

La zona neutral es un momento en que la vieja manera de hacer las cosas ha sido dejada de lado, pero la nueva no ha echado raíces todavía. Es un momento propicio para la creatividad y tomar medidas en la dirección correcta. 

¿Cómo manejar la Zona Neutral?

La clave es normalizar y volver a definir el período que está pasando. Acepta que habrá caos, pero nunca te permitas pierder de vista la meta. 

• Normalización 

Permite a tus colaboradores esta época de ajuste. Debes tomar este tiempo para reorientar las personas y reorientar sus esfuerzos. 

• Redefinición 

Trata de concentrarte en el lado bueno de las cosas. Durante este tiempo, recuerda que debes fortalecer la relación del grupo y las relaciones de trabajo.

UN NUEVO COMIENZO

Los comienzos ocurren cuando la gente acepta la nueva identidad y concentran sus esfuerzos en la nueva forma de las cosas. Se sienten cómodos con el nuevo sistema y lanzan un suspiro de alivio ya que lo peor no ha llegado a pasar. 

• Propósito. Comunícalo desde el inicio. Tómate el tiempo para explicarlo a tu gente en términos simples y asegúrate de que entiendan que están dejando el antiguo sistema por algo que hará su vida mejor, no peor. 

• Visión. Asegúrate de que tus subordinados puedan ver la visión que tienes tú con la mayor claridad posible. Puedes utilizar las imágenes para motivalos. Ayúdalos a imaginar lo que uno siente al formar parte del nuevo sistema. Esta visión va a generar energía y esperanza. 

• Planea. Diseña un plan paso a paso que tus subordinados sigan. Planes concretos ayudan a las personas a enfocarse. 

• Las piezas para jugar. La gente necesita una forma tangible de participar en el nuevo sistema a fin de sentirse parte de la empresa. Después de todo, ellos tendrán que lidiar con los cambios, día a día, para llevar la visión a la vida.

• Reforzar el nuevo comienzo. Una vez iniciado, tendrás que recuperar la vitalidad y el sentimiento de logro que los colaboradores solían tener. Ello contribuirá a reforzar la imagen del principio como algo positivo. 

• Sé consistente. No envíes mensajes contradictorios. Refuerza el nuevo sistema reconociendo el nuevo comportamiento que se encuentre alineado con las nuevas metas y deja de recompensar conductas arraigadas al sistema antiguo 

• Asegura el éxito rápido. El incumplimiento durante este tiempo sólo hará que se cumpla la idea de que “no podemos hacerlo” y socavar cuantos pasos positivos hayas tomado. Notifica las medidas adoptadas y recompensa las actitudes que vayan en la dirección correcta, ya que esto refuerza la idea de que las cosas van a alguna parte. 

• Simboliza la nueva identidad. Crea algo físico para simbolizar el nuevo orden. El nuevo símbolo todavía debe parecerse al antiguo, pero ser notablemente diferentes.

• Celebra el éxito. Cuando todo está dicho y hecho, recuerda tomar el tiempo para felicitar a tus subordinados que venzan las dificultades de la transición. Dales tiempo para respirar y tener un momento “¡Lo hicimos!”.

William Bridges, Ph.D., es pionero y líder en el ámbito de la gestión de la transición. Ampliamente reconocido por sus aportaciones en cómo ayudar a la gente a manejar de manera productiva los cambios. Es considerado uno de los asesores de gestión más ampliamente citados en América, autor de diez libros muy exitosos. Es orador principal en frecuentes en conferencias coorporativas. El Wall Street Journal lo nombró uno de los diez primeros presentadores independientes en cuanto a desarrollo ejecutivo en los Estados Unidos.

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